Duas empresas podem falar o mesmo idioma de negócios e, ainda assim, não se entender. Nesse sentido, Haroldo Augusto Filho, executivo com atuação em negociação empresarial, gestão de conflitos e estruturação de soluções em ambientes corporativos complexos, observa que esse ruído cresce quando a mesa reúne culturas diferentes, porque o que uma parte diz nem sempre é o que a outra ouve.
Empresas brasileiras que exportam, importam ou recebem investidores estrangeiros convivem com mal-entendidos que pouco têm a ver com preço ou prazo. Têm a ver com formas diferentes de dizer não, de construir confiança e de tomar decisões. Veja, nas próximas seções, como esses estilos se comparam e o que muda na prática.
Comunicação direta e comunicação de contexto
O antropólogo Edward Hall propôs uma distinção que segue útil: há culturas de baixo contexto, em que a mensagem está nas palavras, e culturas de alto contexto, em que boa parte do sentido está no tom, na relação e no que fica implícito. Em negociação, essa diferença define como uma recusa é comunicada.
Um negociador acostumado a respostas explícitas pode interpretar “vamos estudar com atenção” como interesse, quando o interlocutor quis dizer não. O inverso também acontece: uma objeção direta pode soar agressiva para quem espera mais rodeios. Em termos concretos, Haroldo Augusto Filho traduz essa diferença como risco de acordos fantasmas, aceitos por um lado e recusados pelo outro.
Confiança pelo contrato e confiança pela relação
Em alguns mercados, a confiança nasce do contrato; cláusulas detalhadas, prazos precisos e garantias escritas são sinal de seriedade. Em outros, ela nasce da relação: jantares, visitas e conversas informais vêm antes de qualquer documento, e propor um contrato extenso logo no início pode soar como desconfiança. A pesquisadora Erin Meyer descreve essa diferença como confiança cognitiva e confiança afetiva.
O erro frequente é aplicar o próprio padrão ao outro lado. A empresa que valoriza contratos acha que o parceiro está protelando quando ele insiste em mais uma visita; a empresa que valoriza relações acha que o parceiro é frio quando ele envia uma minuta de trinta páginas. Os dois estão construindo confiança, cada um à sua maneira.
Decisão rápida e decisão por consenso
Haroldo Augusto Filho compara também a forma como as decisões são tomadas. Em culturas mais hierárquicas e centralizadas, quem está à mesa muitas vezes pode fechar o acordo ali mesmo. Em culturas que valorizam o consenso, a proposta precisa circular por várias áreas antes de qualquer resposta, e a demora não indica falta de interesse.
Pressionar por uma resposta rápida, nesse segundo caso, tende a produzir o efeito oposto: o interlocutor não tem autoridade para responder sozinho e pode interpretar a pressão como desrespeito ao processo interno. Por outro lado, acordos construídos dessa forma tendem a ser executados com mais rapidez, porque todos os envolvidos já concordaram antes da assinatura.
Comparar para adaptar, e não para rotular
Modelos como os de Hall e Meyer descrevem tendências, não destinos. Dentro de qualquer país há empresas, setores e pessoas que fogem ao padrão, e tratar cada interlocutor como representante de um estereótipo produz erros tão graves quanto ignorar as diferenças. O comparativo serve para levantar hipóteses, que a própria conversa confirma ou desmente.
Na prática, isso significa perguntar mais e presumir menos: como a outra empresa decide, o que considera um compromisso firme e como prefere receber uma objeção. Percorrido esse caminho, Haroldo Augusto Filho enfatiza que a negociação internacional bem-sucedida depende menos de conhecer culturas em teoria e mais de conhecer o interlocutor que está do outro lado da mesa.